PlanoEstratégicoSetorial Secretaria deGestão dePessoas (SGP)

2022-2026

Versão 6
CONTROLE DE VERSÕES:

VERSÃO	DATA

1	Abril/2022

2	Outubro/2022

3	Março/2023

4	Agosto/2023

5	Setembro/2023

6	Agosto/2024

REVISÕES
	Instituída pela Instrução Normativan.º04/2022 	AtualizaçãodacomposiçãodoÓrgão;
	Criação do i10 - Grau de tempestividade na realização de Junta Médica;
	Repactuação das metas do i3 - Número de processos críticos com avaliaçãoegerenciamentoderiscosnaSGP.

	Repactuação das metas do i6 - Taxa de ausência de servidores efetivos por motivo de saúde própria (TASE);
	Adequação da fórmula e definição das metas do i10 -Grau de tempestividade na realização de junta médica.

	Atualização das composições do Órgão e da Secretaria;
	Adequação da fórmula e repactuação das metas do i2 -Taxa de adequação das normas internas à legislação de pessoal vigente;
	Inclusão de observação na ficha do i3 - Número de processos críticos com avaliação e gerenciamento de riscos na SGP.
	Atualização da composição do Órgão;
	Exclusão do i6 - Taxa de ausência de servidores efetivos por motivo de saúde própria (TASE);
	Inclusão dos resultados de 2022 dos indicadores i2, i7, i8 e i9, nas respectivas fichas.
	Atualização da composição do Órgão, da Secretaria do Tribunal e da SGP;
	Alteração no “quem mede” do i2 - Taxa de adequação das normas internas à legislação de pessoal vigente;
	Alteração das unidades responsáveis pelas metas de 2024 e 2025 do i3 - Número de processos críticos com avaliação e gerenciamento de riscos na SGP;
	Alteração no “quem mede” e das iniciativas do i8 - Taxa de execução do Plano Anual de Capacitação (PAC);
	Alteração no “quem mede” do i9 - Taxa de aderência ao Plano Anual de Capacitação (PAC);
	Inclusão da letra ”i” na ficha do indicador i10 - Grau de tempestividade na realização da Junta Médica;
	Inclusão dos resultados de 2023 dos indicadores i1, i2, i3,
i4, i5, i7, i8, i9 e i10, nas respectivas fichas.

Anexo da Instrução Normativa n.º 04/2022

Desdobramento da Estratégia Secretaria de Gestão de Pessoas

Tribunal Regional Eleitoral da Bahia 2022-2026

Salvador - BA Agosto/2024

COMPOSIÇÃO DA CORTE
(1ª Versão – Instituição do PES da SGP)

ROBERTO MAYNARD FRANK Desembargador Presidente

MÁRIO ALBERTO SIMÕES HIRS Desembargador Vice-Presidente e Corregedor Regional Eleitoral

FREDDY CARVALHO PITTALIMA Desembargador Eleitoral

ZANDRA ANUNCIAÇÃO ALVAREZ PARADA Desembargadora Eleitoral

ÁVIO MOZAR JOSÉ FERRAZ DE NOVAES Desembargador Eleitoral

HENRIQUE GONÇALVES TRINDADE Desembargador Eleitoral

VICENTE OLIVABURATTO Desembargador Eleitoral

FERNANDO TÚLIO DASILVA Procurador Regional Eleitoral

COMPOSIÇÃO DASECRETARIA DO TRIBUNAL (1ª Versão – Instituição do PES da SGP)

RAIMUNDO DE CAMPOS VIEIRA Diretor-Geral

MARIA THAÍS PINHEIRO HABIB Secretária-Geral da Presidência

VICTOR ARAÚJO MESQUITAXAVIER Secretário de Planejamento de Estratégia e de Eleições

HERCÍLIABOAVENTURA BARROS
Secretária Judiciária Eleitoral Remota do 1º Grau de Jurisdição

YURI CARPES ROSSETO Secretário da Corregedoria Regional Eleitoral

MARTAMARIA BARREIROS GAVAZZA DE BRANDÃO LIMA Secretária Judiciária

ANTÔNIO MOISÉS ALMEIDABRAGA Secretário de Gestão Administrativa e de Serviços

LUCIANA MARIAFREITAS FONSECA Secretária de Gestão de Pessoas

CARLALUSTOSAPINTO DASILVA Secretária de Orçamento, Finanças e Contabilidade

ANDRÉ LUIZ CAVALCANTI E CAVALCANTE Secretário de Tecnologia da Informação

COMPOSIÇÃO DASECRETARIADE GESTÃO DE PESSOAS (1ª Versão – Instituição do PES da SGP)

LUCIANA MARIAFREITAS FONSECA Secretária de Gestão de Pessoas

MIRELLASOPHIA PEREGRINO FERRAZ CUNHA Coordenadora de Pessoal e Análise Técnica (COPES)

PAULASANTOS RODAMILANS
Coordenadora de Educação, Desenvolvimento, Atenção à Saúde e Benefícios (COEDE)

COMPOSIÇÃO DACORTE
(6ª Versão – Atualização doPES da SGP)

ABELARDO PAULO DA MATTA NETO Desembargador Presidente

MAURÍCIO KERTZMAN SZPORER DesembargadorVice-PresidenteeCorregedorRegionalEleitoral

PEDRO ROGÉRIO CASTRO GODINHO Desembargador Eleitoral

MOACYR PITTALIMAFILHO Desembargador Eleitoral

MAÍZIA SEAL CARVALHO Desembargadora Eleitoral

DANILO COSTA LUIZ Desembargador Eleitoral

SAMIR CABUS NACHEF JUNIOR Procurador Regional Eleitoral

COMPOSIÇÃO DASECRETARIADO TRIBUNAL (6ª Versão –Atualização do PES da SGP)

RAIMUNDO DE CAMPOS VIEIRA Diretor-Geral

MARIA DO SOCORRO CARVALHO CRUZ MEDEIROS DE ALMEIDA GOUVEIA Secretária-GeraldaPresidência

MIRELLA SOPHIA PEREGRINO FERRAZ CUNHA Secretária da Presidência

LUCIANA BICHARA DANTAS SecretáriadePlanejamento deEstratégia,InovaçãoedeEleições

MARTAMARIA BARREIROS GAVAZZADE BRANDÃO LIMA Secretária Judiciária

CATIUSCIADANTAS ABREU DE OLIVEIRA Secretária de Auditoria Interna

ANDRÉ LUIZ CAVALCANTI E CAVALCANTE Secretário de Tecnologia da Informação e Comunicação

GLÓRIA CRISTINA SANTANA TOURINHO Secretária de Gestão de Pessoas

MÁRCIA PEREIRA LOPES Secretária da Corregedoria Regional Eleitoral

ANTÔNIO MOISÉS ALMEIDABRAGA Secretário de Gestão Administrativa

MAXWELL MASCARENHAS DOS ANJOS Secretário de Gestão de Serviços

CARLALUSTOSAPINTO DASILVA Secretária de Orçamento, Finanças e Contabilidade

COMPOSIÇÃO DASECRETARIADE GESTÃO DE PESSOAS (6ª Versão – Atualização doPESda SGP)

GLÓRIA CRISTINA SANTANA TOURINHO Secretária de Gestão de Pessoas

VANIAFIGUEIREDO PRATADE OLIVEIRA Coordenadora de Pessoal (COPES)

FLÁVIO SOUZA MAGALHÃES Coordenador de Análise Técnica (COTEC)

MANOELA FARHÁ MASCARENHAS MORAES Coordenadora de Educação e Desenvolvimento (COEDE)

PAULA SANTOS RODAMILANS Coordenadora de Atenção à Saúde e Benefícios (COASA)

1. APRESENTAÇÃO

A Secretaria de Gestão de Pessoas (SGP) do Tribunal Regional Eleitoral da Bahia (TRE-BA) apresenta seu Plano Estratégico Setorial (PES), instituído pela Instrução Normativa n.º 9/2018 e revisado pela Instrução Normativa n.° 05/2020, resultante da execução do projeto “Desdobramento da Estratégia” na unidade (SEI nº 0054692-31.2018.6.05.8000), ora alinhado ao Plano Estratégico Institucional (PEI) 2021-2026, instituído pela Resolução Administrativa n.º 18/2021.

Este documento visa a estabelecer e acompanhar práticas de Gestão de Pessoas que objetivem potencializar o desenvolvimento do capital humano, a valorização dos colaboradores e a humanização das relações de trabalho, aliado à racionalização dos métodos e práticas adotadas e à implementação da Governança de Gestão de Pessoas,contribuindoparaoalcancedosobjetivosorganizacionais.

O Desdobramento da Estratégia1 compôs o rol de projetos estratégicos do TRE-BA no ciclo 2016-2021 e estava associado ao objetivo estratégico Assegurar a adoção de boas práticas de gestão. A iniciativa definiu objetivos, indicadores, metas e iniciativas setoriais que contribuiriam com os objetivos estratégicos institucionais, promovendo o alinhamento da Estratégia nas secretarias, coordenadorias não vinculadas a secretarias e zonas eleitorais do TRE-BA, de modo que as unidades pudessem visualizar com mais clareza sua contribuição para a Estratégia Institucional e atuassememsintoniacomosresultadosdesejados.

De maneira participativa, foram realizadas pesquisa interna com os(as) servidores(as) da unidade, e entrevistas com os(as)gestores(as), a fim de captar suas percepções sobre as contribuições da unidade para a Estratégia, bem como sobre os principaisdesafiosaseremenfrentadospelaárea.

Paralelamente, foram mapeadas as principais diretrizes e orientações dos órgãos de controle externo (TCU, CNJ, TSE), bem como as recomendações internas de auditoria. Dessa forma, foram pesquisados os direcionadores internos e externos quepoderiamimpactaroplanejamento dasunidades.

Na sequência, os dados obtidos foram trabalhados em oficina presencial, na qual gestores(as) e servidores(as) da área debateram proposição de objetivos de contribuição e de indicadores setorias. Em seguida, em reuniões com os(as) gestores(as), foram definidas metas e iniciativas para cada indicador criado, concebendo, assim, o alinhamento da Estratégia na unidade. Então, a SPL/COPEG consolidou o Painel de Contribuição, o qual fora validado pelo(a) gestor(a) máximo(a) daárea,aprovadopelaDiretoria-Geral ehomologadopelaPresidência.

Por fim, a SPL/COPEG confeccionou o Plano Estratégico Setorial da unidade e apresentou aos gestores envolvidos a Sistemáticade Monitoramento.

1 Para que a corporação agregue valor ao seu conjunto de unidades finalistas e de apoio, ela precisa alinhar essas unidades para criar sinergia. Esse é o coração da estratégia organizacional, definir como a corporação agrega valor.(KAPLAN e NORTON,2006).

Considerando o monitoramento do PES 2018-2021 da SGP (SEI 0002124-33.2021.6.05.8000), e considerando que as principais atribuições da macrounidade foram mantidas diante das reestruturações decorrentes da Resolução Administrativa n.º 4/2021 e da Resolução Administrativa nº 26/2022, a essência do Plano anterior foi preservada e seus objetivos de contribuição foram reenquadrados dentre os objetivos estratégicosdociclo2021-2026.

O Plano Estratégico Setorial não é um documento estático, podendo a unidade interessada sugerir sua adequação, inclusão ou exclusao dos indicadores setoriais a qualquer momento, sendo esse monitoramento periódico imprescindível para o melhoramento da consciência estratégica, o aumento na eficiência dos processos e a definiçãodeprioridadesnasearatático-operacional.
2. MAPA DE CONTRIBUIÇÃO DA SGP

O Plano Estratégico Setorial da SGP 2022-2026 encontra-se alinhado ao PEI 2021-2026, do TRE-BA,pormeiodosseguintesObjetivosEstratégicos:

2.1 QUANTO À PERSPECTIVA DA SOCIEDADE

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Prestarserviço de qualidade ao
público

OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO

Contribuir para a melhoria do atendimento ao público

DESCRIÇÃO DO OBJETIVO DE CONTRIBUIÇÃO

Favorecera melhoria do atendimento ao público mediante a lotação técnica de servidores e capacitação de forma a incrementar, qualitativa e quantitativamente, unidades de atendimento ao público

INDICADORES

Taxa de servidores treinados em atendimento ao público

2.2 QUANTO À PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Aperfeiçoar a Governança e a Gestão Administrativa

Melhorar a comunicação administrativa

OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO

Melhorar o desempenho dos processos organizacionais na SGP

Melhorar a efetividade da comunicação da SGP

DESCRIÇÃO DO OBJETIVO DE CONTRIBUIÇÃO

Aprimorar o fluxo de processo de trabalho para simplificá-lo e aperfeiçoá-lo por meio da padronização, manualização e gerenciamento de riscos, evitando, assim, o retrabalho e garantindo a rapidez no serviço

Incrementar a comunicação interna na SGP mediante a elaboração de cartilhas e o estabelecimento de parcerias com outras unidades para divulgação de normas, ações e projetos da SGP de forma rápida e prática

INDICADORES

Taxa de adequação das normas internas à legislação de pessoal vigente

Número de processos críticos com avaliação e gerenciamento de riscos na SGP

Taxa de satisfação dos servidores com a comunicação da SGP

2.3 QUANTO À PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Aprimorar a Gestão de Pessoas

Aperfeiçoar a Gestão Orçamentária e Financeira

OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO

Desenvolver a gestão do
conhecimento

Promover saúde e bem-estar

Aperfeiçoar a qualidade do gasto público na SGP

DESCRIÇÃO DO OBJETIVO DE CONTRIBUIÇÃO

Incentivar a manualização dos procedimentos e rotinas na unidade de forma a preservar e propagar o conhecimento e garantir agilidade nos processos de trabalho

Desenvolver programa de qualidade de vida com equipe multidisciplinar com ênfase na organização do trabalho ergonômico e promoção da saúde, vital para o desenvolvimento profissional de seus colaboradores, bem como para o desenvolvimento eficaz das organizações

Melhorar o alinhamento do planejamento e da execução orçamentária às necessidades de recursos da SGP e assegurar a observância do cronograma de contratações

INDICADORES

Percentual de atividades manualizadas na SGP

Taxa de servidores com exame periódico finalizado

Grau de tempestividade na realização de Junta Médica

Taxa de execução do Plano Anual de Capacitação (PAC)

Taxa de aderência ao Plano Anual de Capacitação (PAC)
2.4 INDICADORES, METAS E INICIATIVAS

OBJETIVO DE CONTRIBUIÇÃO

INDICADORES	META	INICIATIVAS

2022: -

Contribuir para a melhoria do atendimento ao público

Taxa de servidores treinados em atendimento ao público

2023: 60%

2024: -

2025: 65%

- Desenvolver programa de capacitação	continuada	em atendimento ao público;

- Programa de Capacitação em LIBRAS.

2026: -

Melhorar o desempenho dos processos organizacionais na SGP

Taxa de adequação das normas internas à legislação de pessoal vigente

2022: 20%

2023: 40%

2024: 60%

2025: 80%

2026: 100%

2022: Elaborar Plano de Ação com identificação de processos críticos da SGP

2023: 1 processo com avaliação e gerenciamento de riscos (COPES)

-	Racionalizar,	padronizar	e simplificar	os     processos     de Governança da SGP;

-	Implementar	as	melhorias identificadas	durante	o mapeamento dos processos da SGP;

- Estabelecer rotinas de melhoria continua nos Processos da SGP.

Número de processos 2024: 1 processo crítico críticos com avaliação	com avaliação e
e gerenciamento de	gerenciamento de riscos na SGP               riscos (COPES)

2025: 1 processo crítico com avaliação e gerenciamento de riscos (COASA)

2026: 1 processo crítico com avaliação e gerenciamento de riscos (COEDE)

Melhorar a efetividade Taxa de satisfação dos
da comunicação da	servidores com a	2022: -SGP                   comunicação da SGP

- Conscientizar servidores da SGP a respeito de seu papel para	efetividade	da comunicação interna;

2022: Elaborar Plano

2023: 55%

2024: -

-	Realizar	campanha	para divulgação dos serviços de cada unidade da SGP;

-	Elaborar	o	Plano	de Comunicação          da          SGP, observando           a           Politica Integrada de Comunicação do TRE-BA;

-	Elaborar	cartilhas	sobre serviçosdaSGP;

-      Estabelecer       canais       de comunicação       com       público
2025: 65%	interno;

-	Aprimorar	o	Portal	do Servidor;

-	Esclarecer informações de pessoal	relevantes	para	o servidor no período da eleição (hora extra, diárias, indenização de transporte);

- Divulgar as políticas e normas em matéria de pessoal;

2026: -	-	Promover	ações	para esclarecer	os     procedimentos relacionados à frequência do servidor (palestras e manuais).

Desenvolver a gestão do conhecimento

Percentual de atividades manualizadas na SGP

- Promover a padronização de de Ação para a	procedimentos	e rotinas	na

SGP;
Elaboração de Manuais

SGP

2023: 40%
para as Atividades da	- Executar o processo de gestão do conhecimento, documentando e	compartilhando	o conhecimento	com           os colaboradores, no âmbito da SGP;
2024: 50%
-     Conscientizar a força     de trabalho       em       relação       ao
2025: 90%	compartilhamento e difusão do conhecimento, no âmbito da SGP.
2026: 100%

-	Realizar diagnóstico na área de saúde do Tribunal relacionado às cinco doenças que mais causaram	afastamentos	de servidores ou foram detectadas no periódico com objetivo de direcionar ações de saúde;
Promover saúde e bem-estar

Taxa de servidores com exame periódico finalizado

2022: 35%

2023: 50%

2024: 50%

2025: 60%

- Incrementar a realização de ações para promoção da saúde e	prevenção	de	doenças abrangendo        temas        como reeducação                   alimentar, colesterol alto, saúde bucal, suicídio e prevenção ao câncer de mama e próstata, combate ao fumo, hipertensão diabetes e vacinação;

- Ampliar a participação de servidores, magistrados e força de trabalho auxiliar em eventos promoção da qualidade de vida no trabalho;

- Aperfeiçoar programa para manutenção	preventiva	e corretiva	dos      equipamentos médicos e odontológicos.

2026: 60%

Grau de tempestividade na realização de Junta Médica

2022: Realizar 1ª medição para, então, definir metas do ciclo

2023: 75%

2024: 85%

2025: 80%

2026: 90%

Aperfeiçoar a qualidade do gasto público na SGP

Taxa de execução do Plano Anual de Capacitação (PAC)

2022: 75%

2023: 80%

2024: 85%

- Orientar gestores da SGP quanto	à	importância	da observância       das	diretrizes constantes do PEI do TRE- BA e do	Planejamento      da      SGP quando	da      elaboração	da proposta orçamentária;

-	Adotar	as	orientações estabelecidas     no Manual de Planejamento das Contratações do TRE-BA;

2025: 90%

2026: 95%

- Definir as temáticas obrigatórias a serem incluídas no PAC e as prioritárias	com	base	nos registros internos da EFAS, bem como	nas        auditorias        e normativos do CNJ e TCU.

Taxa de aderência ao Plano Anual de Capacitação (PAC)

2022: 90%

2023: 90%

2024: 90%

2025: 95%

2026: 95%

As iniciativas não possuem caráter vinculativo, pois podem variar conforme as circunstâncias e a unidade possui autonomia para adaptá-las, com vistas ao atingimento das metas.

3. LISTADOS INDICADORESSETORIAIS

Nº i1
i2

i3

i4

i5

i7

i8

i9

i10

Indicador Taxadeservidorestreinadosematendimento aopúblico
Taxadeadequação dasnormasinternasàlegislaçãodepessoal vigente
Númerode processoscríticoscomavaliaçãoe gerenciamento deriscos na SGP

Taxa de satisfação dosservidores coma comunicação da SGP

PercentualdeatividadesmanualizadasnaSGP²

Taxadeservidorescomexameperiódicofinalizado

Taxa deexecução do PlanoAnual deCapacitação (PAC)

TaxadeaderênciaaoPlanoAnual deCapacitação(PAC)

GraudetempestividadenarealizaçãodeJuntaMédica

2 Indicador referente ao objetivo de contribuição “Desenvolver a Gestão do Conhecimento”, foi enquadrado no objetivo estratégico de “Aprimorar a Gestão de Pessoas”, tendo em vista menção expressa do tema na descrição do objetivo institucional.
Ficha detalhadadoindicador

INDICADORi1:Taxadeservidorestreinadosematendimentoaopúblico ObjetivoEstratégico:Prestarserviçodequalidadeaopúblico	Perspectiva: SOCIEDADE ObjetivodeContribuição:Contribuirparaamelhoriadoatendimento aopúblico
O que mede	PercentualdeservidoresefetivoslotadosemZonascapacitadosematendimentoaopúblico

Para que medir

Melhorar o atendimento ao público nas Zonas Eleitorais do interior e da capital, principalmente em relação a segmentosespecíficosdoeleitorado

Quemmede Quandomedir Ondemedir

Comomedir

Histórico

SGP/COEDE/EFAS Bianualmente,aofinal decadasemestre PlanoAnualdeCapacitação(PAC)
Quantidade de Servidores Capacitados (QSC) / Quantidade de Servidores Lotados em Zonas (QSLZ), multiplicado por 100.(QSC / QSLZ)x100

 Servidoresrequisitadosnãoentramnocômputo.
 O resultadoapurado écumulativo, devendo considerar as capacitações realizadas tanto no ano da medição, como noanoanterioraaferiçãodoindicador.
 Pode ser contabilizado qualquer curso externo em atendimento ao público/atendimento ao cliente averbado por servidor efetivo lotado em cartório, e cursos internos diversos inclusive aqueles que abarquem temas com foco na profissionalizaçãodoatendimentono1ºgraudejurisdição(ex.:conceitosdeacessibilidade,inclusão,etc.).
2018– 0,00%,comMeta20%	2023 - 64,5%, com meta 60% 2019 – 5,16%,comMeta50%
2020–16,45%,comMeta30% 2021– 4,4%,comMeta60%
Capacitarcontinuamente,ematendimentoaopúblico,65%dosservidoresefetivoslotadosemZonasaté2026

2022	2023	2024	2025	2026

-                      Capacitar,entre2022e 2023,60%dosservidores
Meta	efetivoslotadosnoscartórios eleitoraisemcursosvoltados paraaprofissionalizaçãodo atendimentoaopúblicono1º
grau

-                     Capacitar,entre2024e                      -2025,65%dosservidores efetivoslotadosnoscartórios eleitoraisemcursosvoltados paraaprofissionalizaçãodo atendimentoaopúblicono1º
	grau	                                   

20
Fichadetalhadadoindicador

INDICADORi2:Taxadeadequaçãodasnormasinternasàlegislaçãodepessoal vigente
Objetivo Estratégico: Aperfeiçoar a Governança e a Gestão Perspectiva:PROCESSOSINTERNOS Administrativa
Objetivo de Contribuição: Melhorar o desempenho dos
processosorganizacionaisnaSGP

O que mede Para que medir Quemmede Quandomedir Ondemedir

Quantitativodenormasinternasadequadasàlegislaçãodepessoalvigente Adequarasnormasinternasàlegislaçãodepessoal vigente
SGP/COTEC Quadrimestralmente Portaldoservidor–Legislação
Número de Normas Internas Minutadas (NNIM), dividido pelo Quantitativo de Normas Internas Pendentes Definido para o Ciclo Avaliativo 2022-2026 (25 normativos), multiplicado por cem.

(NNIM / 25) x 100

Comomedir

	Normativos prioritários em matéria/assunto deGestãode Pessoas. 	Serãocomputadasasnormas:
a.	inéditas,derevisãoedeatualização;
b.	produzidaspelaunidade,mesmoqueaindanãoeditadas/publicadaspelaAdministração.

Histórico

Considerandometodologiaadotadanociclo2018-2021:
2016–19,23%	2019 – 76,92%, com Meta 66% 2017–38,46%	2020 – 88,46%, com Meta 83% 2018–57,69%,comMeta49%	2021–111,5%,comMeta100%
Adequar100%denormasinternasdepessoal àlegislaçãovigenteaté2026

2022 - 50%, com Meta 10% 2023 - 100%, com Meta 40%

Meta                              2022 20%

2023	2024	2025	2026 40%                                60%	80%	100%

21
Fichadetalhadadoindicador

INDICADORi3:Númerodeprocessoscríticoscomavaliaçãoegerenciamento deriscosnaSGP ObjetivoEstratégico:AperfeiçoaraGovernançaeaGestãoAdministrativa	Perspectiva:PROCESSOSINTERNOS ObjetivodeContribuição:Melhorarodesempenhodosprocessosorganizacionaisna
SGP
O que mede	OquantitativodeprocessosdaSecretariadeGestãodePessoascomavaliaçãoe gerenciamentoderiscosefetuados

Para que medir Quemmede Quandomedir Ondemedir

Identificarpossíveisfatoresque possamdificultarouimpediraconcretizaçãodos processosdegestãodepessoas SGP
Quadrimestralmente Sistemadeacompanhamentodeprocessosadministrativos,planilhase/ououtroscontrolescriadospelaunidade
NúmerodeProcessosdaSGPcomavaliaçãoegerenciamentoderiscosefetuados

Comomedir

Histórico

Obs: Conforme deliberado na Reunião de Análise Tática (RAT) de 23/04/2024, o processo crítico a ser trabalhado em 2024 será o de “Reestruturação”.
Meta 2020: 1 processocrítico;Resultado:0processocríticocomavaliaçãoe gerenciamento deriscos Meta 2021:3 processoscríticos;Resultado: 0processocríticocomavaliação e gerenciamentode riscos Meta 2023: 1 processo crítico; Resultado: PTR do processo “Gestão de Banco de Horas” validado.

Avaliar e gerenciar os riscos em, pelo menos, 4 processos críticos da SGPaté 2026
2022	2023	2024	2025	2026

Meta

ElaborarPlanode	1 processocríticocom 1 processocríticocom 1processocríticocom

(COPES)
Açãocom	avaliaçãoe	avaliaçãoe	avaliaçãoe identificação de           gerenciamento de      gerenciamentoderiscosgerenciamentoderiscos
processoscríticosda	riscos(COPES)	(COASA) SGP

1processocríticocom avaliação e gerenciamento de riscos(COEDE)

22
Fichadetalhadadoindicador

INDICADORi4:Taxadesatisfaçãodosservidorescomacomunicação daSGP ObjetivoEstratégico:Melhoraracomunicaçãoadministrativa	Perspectiva:PROCESSOSINTERNOS ObjetivodeContribuição:Melhoraraefetividade dacomunicaçãointerna eexterna daSGP

O que mede Para que medir Quemmede Quandomedir Ondemedir Comomedir

Histórico

Asatisfação dosservidoresdaSecretariaedaszonaseleitoraiscomacomunicação dosserviçosprestados pelaSGP MelhoraraefetividadedacomunicaçãodaSGP, intraeinterunidades
SGP Bienalmente,emanosnãoeleitorais Resultadodapesquisadesatisfação
Aplicarpesquisadesatisfaçãoaserrespondidaportodososservidores(efetivos,requisitados,semvínculo,removidos)
Meta 2020:Instituirpesquisa de satisfação erealizar a 1ª medição
Meta 2021: Não definida até 2º quadrimestre/2021	/ Pesquisa aplicada, com primeira medição em 2021 (44,9% de servidoressatisfeitos comacomunicação da SGPou TxSCSGP 2021 = 3,35

Meta 2023: 55%; Resultado: 91,73%.
Alcançar65%desatisfação dosservidorescomacomunicação daSGPaté 2026

Meta

2022                                 2023 -                                    55%

2024	2025	2026 -                                     65%                                   -

23
Fichadetalhadadoindicador

INDICADORi5:PercentualdeatividadesmanualizadasnaSGP
ObjetivoEstratégico:AprimoraraGestãode Pessoas	Perspectiva: APRENDIZADOECRESCIMENTO ObjetivodeContribuição:DesenvolveraGestãodoConhecimento

O que mede

Para que medir

Quemmede Quandomedir Ondemedir
Comomedir

OpercentualdasatividadesdaSGP(procedimentos,rotinas,processoseatividades)comdocumentaçãoemmanual (passoapasso)
Ampliaragestão doconhecimento eaumentar aeficiênciaorganizacional,mediante a promoção da padronização de procedimentos e rotinas,uniformizaçãodotratamentodedemandaseredução deinsegurançasocasionadasemvirtude dealteraçãodeequipesdetrabalho
SGP
Quadrimestralmente SistemaEletrônicodeInformações(SEI),planilhase/ououtroscontrolescriadospelaunidade
PercentualdeAtividades(Procedimentos/Processos/Rotinas)commanualelaborado/publicadonasunidadesdaSGP

Meta2020:4
Histórico	Meta2021:8;resultado:2rotinasmanualizadas
	 Meta 2023: 40%; Resultado: 40% (8 processos de trabalho manualizados)	 

Manualizar100%dosprocedimentoserotinas daSGPaté2026

Meta

2022	2023	2024 ElaborarPlano deAção paraa	40%	50%

2025	2026 90%                            100%

ElaboraçãodeManuaisparaas
	              AtividadesdaSGP	                                

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Fichadetalhadadoindicador

INDICADORi7:Taxadeservidorescomexameperiódicofinalizado
ObjetivoEstratégico:AprimoraraGestãodePessoas	Perspectiva:APRENDIZADOECRESCIMENTO ObjetivodeContribuição:Promoversaúdeebem-estar

O que mede Paraquemedir Quemmede Quandomedir Ondemedir

Opercentual deservidoresquerealizaramexames médicosperiódicosnoano Minimizaraocorrênciadedoençasquepossamsertratadaspreventivamente Seção deAtenção àSaúde(SEDAS)
Quadrimestralmente Sistemadeacompanhamentodeprocessosadministrativos

Quantitativo de servidores que finalizaram o exame médico periódico preventivo (QSFEPP), dividido pelo total de servidores elegíveis(TSEL),conformeregulamentoespecífico,multiplicadoporcem.

Comomedir	(QSFEPP/TSEL)X100.

2012: 39% Histórico	2013: 35,03%
2014: 41,12%

2018:42,16%,comMeta45% 2019:37,56%,comMeta60% 2020:5,10%,comMeta60%

2021:31,53%,comMeta70% 2022: 20,67%, com Meta 35% 2023: 36,74%, com Meta 50%

Alcançar60%deservidorescomexamesperiódicosfinalizadosaté2026

Meta                          2022                               2023 35%                                50%

2024                                2025                                2026 50%                                 60%                                 60%

25
Fichadetalhadadoindicador

INDICADOR i8:Taxa deexecução doPlanoAnualde Capacitação (PAC). ObjetivoEstratégico:AperfeiçoaraGestãoOrçamentáriaeFinanceira	Perspectiva:APRENDIZADOECRESCIMENTO ObjetivodeContribuição: Aperfeiçoaraqualidade dogastopúbliconaSGP

O que mede Para que medir Quemmede Quandomedir Ondemedir

Comomedir

AderênciaaoPlanoAnual deCapacitação(PAC) Avaliaraexecução doplanode capacitação doTRE-BA CoordenadoriadeEducação e Desenvolvimento(COEDE) Quadrimestralmente
MóduloCapacitaçãodoSGRH ePAC
Total de Treinamentos do PAC Realizados (TTPR) dividido pelo Total de Treinamentos Previstos no PAC (TTPP), multiplicadoporcem.

Histórico

(TTPR/TTPP) x100 2012: 60%
2013: 80,56% 2014: 56,0% 2015: 37,82%

2018: 68%, com Meta 60% 2019: 83%, com Meta 65% 2020: 80%, com Meta 75% 2021:72,73%,comMeta85%

2022: 52%, com Meta 75% 2023: 88%, com Meta 80%

Realizar 95% dos cursos previstos no PAC,até 2026

Meta                        2022                                2023 75%                                 80%

2024	2025	2026 85%	90%	95%

26
Fichadetalhadadoindicador	l

INDICADORi9: Taxa deaderência ao PlanoAnualde Capacitação (PAC) ObjetivoEstratégico:AperfeiçoaraGestãoOrçamentáriaeFinanceira	Perspectiva:APRENDIZADOECRESCIMENTO ObjetivodeContribuição: Aperfeiçoaraqualidade dogastopúbliconaSGP

O que mede Para que medir
Quemmede Quandomedir Ondemedir

Comomedir

Histórico

Aaderênciaao Plano Anual deCapacitação(PAC)doTRE/BA
Avaliaro grau de priorização doPAC CoordenadoriadeEducação eDesenvolvimento(COEDE) Quadrimestralmente
MóduloCapacitaçãodoSGRH ePAC
Total de Treinamentos do PAC Realizados (TTPR) dividido pelo Total de Treinamentos Promovidos pelo Tribunal (TTPT), multiplicadoporcem.(TTPR/TTPT)x100

Excluídos do cômputo os treinamentos realizados pela EJE, considerando-se que a unidade possui metas para realização de treinamentos e estes não compõem o PAC. Além disso, a SGP/COEDE/EFAS não controla os eventosrealizadospelaEscolaJudiciária.

Contabilizados apenas os treinamentos custeados pelo Tribunal dentro do orçamento de capacitação, considerando-se que o indicador é medido para “avaliar o grau de priorização do PAC”. A medida se justifica tendo em vista que algumas unidades doTribunal, a exemplo da Corregedoria, promovem eventos não custeados com orçamento de capacitação, o que só vem acrescentar na formação dos servidores. A SGP/COEDE/EFAS não tem como controlar os eventos realizados pela Corregedoria e por outras unidades que costumam realizar treinamentos.
2012: 80%	2018: 67,74%, comMeta 85%	2022: 37,14%, com Meta 90% 2013: 92,06%	2019: 83,33%, comMeta 85%	2023: 81,48%, com Meta 90% 2014: 90,28%	2020: 80,00%, comMeta 85%
2015: 89,39%	2021:96%,comMeta85%

Alcançar95%de aderênciaaoPAC,até2026

Meta                        2022                                2023 90%                                 90%

2024	2025	2026 90%	95%	95%

27
Fichadetalhadadoindicador	orial

INDICADOR i10:Graudetempestividadena realizaçãodeJuntaMédica
ObjetivoEstratégico:AprimoraraGestãodePessoas	Perspectiva:APRENDIZADOECRESCIMENTO ObjetivodeContribuição:Promoversaúdeebem-estar

O que mede

Paraquemedir

Quemmede Quandomedir Ondemedir

Atempestividadenarealizaçãodasjuntas médicas
Verificar atempestividadedarealizaçãodejuntamédica,ematendimentoaosprazosestabelecidos,comvistasaidentificar causaseminimizarosefeitosdecorrentesdosatrasosexistentesnaprestaçãodetalserviço.
Seção deAtenção àSaúde(SEDAS) Quadrimestralmente PlanilhadeProgramaçãodeRealizaçãodeJuntaMédica

Juntasmédicastempestivamenterealizadasnoperíodo	x100 Total dejuntas médicas realizadasnoperíodo

Comomedir

Histórico

- Seráconsideradatempestivaarealização de junta médicano prazo estabelecido em normativoou emparecer médico ou, ainda, aquelefixado emprocesso, commargemde até 30 dias após;
- Quando não houver prazo definido(ex: juntas nãoprevistas),para serconsiderada tempestiva a junta deveser realizadaematé30diasdademandaidentificada.

2021:Nãomensurado
2022: Realizada primeira medição, com resultado de 83,49% 2023: 90,23%, com Meta 75%

Meta

Realizar tempestivamente 90% das juntas médicas até 2026 2022	2023	2024
Realizar 1ª medição
para, então, definir	75%	85%
metas do ciclo.

2025	2026

80%	90%

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